2013年12月17日 星期二

激勵你的員工(巴菲特的第二專長)

從本書,你可以學到兩件事:(1). 巴菲特如何管理旗下的88位CEO、(2). 如何能成為巴菲特想要的人才。本篇只介紹激勵你的員工。

建立良好的第一印象
貝莉爾.拉夫是達拉斯一位成功的行政主管,帶領潘尼百貨的珠寶零售部門。2009年春天,她接到同業某個朋友的電話,問她有沒有興趣參加波克夏的面談,爭取海茲伯格鑽石店執行長的職位。

但令貝莉爾沒有料到的是,巴菲特親自到機場接機。巴菲特在辦公室花了兩個小時的時間,回答她有關珠寶業務願景的問題之後,便帶她到他的鄉村俱樂部享用一頓美味的午餐、參觀他的家鄉,然後請他考慮接下這分工作。

巴菲特知道第一次會晤時示好的重要性。他先去機場接機,然後載她一程,藉此展開雙方的互動:一直讓她覺得自己在波克夏這個大家庭裡頭是個特殊的成員。試想一下,如果當初巴菲特反其道而行,沒有到機場接貝莉爾?讓她搭計程車?甚至沒請她去吃午餐?她的第一印象可能認為巴菲特是個高不可攀的億萬富翁,只在意她能不能為他賺進更多的鈔票。

所以規則很簡單:如果你想如願行事,就要以友好的方式展開和對方的互動。正如巴菲特發現的,這是唯一行得通的方式。

讚揚的力量
巴菲特體認到,我們都需要覺得自己很重要。這樣的需求幾乎是出於生物本能。早期美國心理學家及哲學家威廉.詹姆斯曾經說過:「人性最深刻的原則,是受到肯定的需求。」巴菲特沒忘記這點。

巴菲特研究過許多卓越的企業經理人,其中之一是美國鋼鐵公司前任執行長查理士.施瓦布。施瓦布說:「讚賞和鼓勵是激勵人發揮最大潛力的不二法門。沒有什麼會比上級的批評更能扼殺一個人的企圖心。我從來不批評任何人。我認為應該賦予人努力工作的誘因。因此,我會盡量找機會讚美、而不是雞蛋裡挑骨頭。若說有什麼是我喜歡做的事,那應該就是我的肯定和讚揚都是真心的。」施瓦布指出,他的老闆安得魯.卡內基不但私下讚美員工,在公開場合也都經常予以誇獎。

巴菲特從卡內基身上學到,賦予員工想要不負眾望的良好聲譽,而且把握每一個讚美的機會。只要有機會賦予經理人良好的聲譽,讓他們致力達成期望。巴菲特是一個啦啦隊隊長,私底下、波克夏的年會或在公司年報裡,絕對不會錯過任何一個可以讚美麾下大將的機會。

批評的危險
以批評作為激勵的手段只會徒勞無功,因為這樣做會使對方興起防衛的心態,傷害他寶貴的自尊,令他覺得微小,並心生憎惡。巴菲特發現,不請自來的批評,大家都不願意聽。它會滋生厭惡的情緒。這種批評導致許多人一長大便迫不及待地搬離父母家。這一直也是許多婚姻失敗的問題癥結。然而,我們許多人還是照做不誤,對他人批評指教,尤其在職場上。

巴菲特固然了解針對個人的批評有如毒藥,但他也是個務實的人。他承認有些情況下,批評是不可避免的。當他必須計對個人加以批評時,他會遵循卡內基的意見——開口批評之前應該先讚揚一番再說,也就如同巴菲特所說:「讚揚要針對人,批評要針對事」。

例如:「強尼,你對日常郵件的處理做得好極了。你比上一任做得好多了。我對你的表現非常滿意。不過,你對客戶投訴的處理方式還是有些粗糙。我可以提供一些建議嗎?」光是一味批評,幾乎絕對會受到排斥。但是批評之前先予好評,對方會比較容易接受建議。

富蘭克林的影響:不與他人爭論
巴菲特和事業夥伴查理.蒙格都深受富蘭克林的影響,富蘭克林曾說:「我給自己立了一條規定,以避免自己太自以為是,以及侵犯他人感受。我甚至禁止自己說出任何給人武斷印象的話,譬如『當然』『毫無疑問』等等。我會以其他說法替代,例如說『我設想』、『我理解』或『我想像』這件事如何如何,或者,『目前在我看來似乎……』。要是有人堅持某件事情在我看來是錯誤的時候,我不會幸災樂禍地直接反駁,直指他的主張之中有何謬誤之處,而是開始觀察,他的看法其實適用於某些特定情況,但在目前的情況,在我看來似乎有些不同等等。我很快就發現自己的態度因為這種方式而改變,帶來許多好處:我與別人的談話變得比較愉快。我以溫和的方式提出意見,更容易為對方所接納,衝突也得以減少。當自己犯錯時,比較不會氣急敗壞;若我剛好是正確的一方,別人會比較願意更弦易轍,認同我的看法。」

巴菲特很早就知道,贏得爭論的訣竅是一開始就避免爭論;公開糾正別人可能會令對方覺得顏面盡失,在這樣的過程中,對方最後可能心生憎惡。巴菲特向卡內基學到,與其和人針鋒相對,最好先向對方表達認同之意,以贏得信任,之後再讓他們聽取你的想法。

巴菲特年輕時曾當過券商的業務員,那時他想推薦客戶GEICO汽車保險公司的股票,但這位客戶卻告訴他比較想投資菲利普莫里斯菸草公司,巴菲特不與他爭論,而是會認同對方說菲利普莫里斯是家很了不起的公司,買他們的股票是明智的投資。此舉會立即終止潛在的衝突,並讓巴菲特有機會與客戶討論GEICO公司有哪些很棒的好處。

鼓勵他人提出正確的辦法
說到激勵人的方法,引導人想出正確的點子,會比直接把正確答案告訴他們效果強大。巴菲特的用人之道非常有名,他聘請管理人才之後,不會指示他們該做些什麼,而是讓他們自行制定目標和標準。

告訴某人做某事,就會變成一個命令。但是,沒有人喜歡任人擺布。我們很自然會抗拒任何下命令給我們的人。與其說「別在湖裡游泳」,不如說「湖裡有鱷魚」。誠如先前所說的,巴菲特麾下的經理都知道他從來不會直接下令。他們也都知道他喜歡問一堆問題。

巴菲特學到,卓越的經理人會透過提出建議的方式間接下令。要提出建議有個辦法,不過就是提出問題而已。提問題的方式會讓你的建議比較客氣,而且往往會啟發員工想出自己的解決方案。我們比較願意依自己的想法採取行動,而不是別人的想法,尤其不喜歡被人頤指氣使。讓人自己找出辦法解問題總是比較好的。

例如:
  • 直接命令:「我要這件工作下星期一前完成。」
  • 建議:「如果我們下星期一前可以完成這件工作就太好了;你想你能想辦法做到嗎?」

巴菲特很少直接下令,但他會提出一大堆問題來為麾下經理打氣,這點是眾所皆知的。現在你知道為什麼了吧。

每個人都會犯錯——承認這一點
巴菲特認為,犯錯時應該勇於面對,迅速地承認。如果不這樣做,會給別人一種印象,彷彿我們試圖隠瞞什麼,或是讓人覺得,我們既沒有承認的膽量,也不夠誠實。況且,如果他們犯錯不承認,會不會還有什麼其他的事沒有說實話?說不定是會計帳冊?

此外,如果主管不承認,或拒絕承認自己的過錯,下屬之間會瀰漫著一種不信任感。他們變得不那麼尊重主管,不太願意跟隨他,也比較不信任主管的建議和指導。

巴菲特對於自己犯的錯誤,總是坦然承認;事情搞砸時,他會跟麾下主管坦承,而且當他犯錯時,也是第一個向股東認錯的。巴菲特就是因為這樣贏得大家的愛戴。


有關書籍的介紹,請參考作者、出版社、內容簡介
更多的理財書目,請參考汪汪書架的書–理財書籍